Alexander Zengerle führt in einem Markt, in dem sich Rahmenbedingungen schnell ändern. Konjunktur, Preislogiken und Verfügbarkeit sind selten stabil. Und genau dort zeigt sich, was Führung im Kern bedeutet. Klarheit schaffen, Prioritäten setzen und handlungsfähig bleiben, auch wenn es von außen unruhig wird.
Als Verantwortlicher für die ZG Raiffeisen Geschäftsbereiche Raiffeisen Märkte und Baustoffe verbindet er operative Realität mit strategischem Blick. Im Interview sprechen wir über Verantwortung in zyklischen Märkten, über Entscheidungen unter Druck und über die Frage, wie Organisationen wirksam bleiben, ohne sich in Dauerbetrieb und Detailarbeit zu verlieren.
Wenn Sie Ihre Rolle heute in einem Satz beschreiben müssten, wofür stehen Sie, fachlich und menschlich?
Ich stehe für klare Ziele, konsequentes Handeln und eine offene, faire Führungskultur.
Mein Motto: „Ich tue, was ich sage, und ich sage, was ich tue“
Welche drei Werte sind Ihnen in der Zusammenarbeit besonders wichtig, und woran merkt Ihr Umfeld diese Werte im Alltag?
Verbindlichkeit, weil Absprachen gelten. Offenheit, weil Dinge klar und früh angesprochen werden. Respekt, weil ich alle Mitarbeitende ernst nehme und Entscheidungen erkläre.
Was war der beste Rat, den Sie in Ihrer Laufbahn erhalten haben, und weshalb wirkt er bis heute nach?
In jungen Jahren bin ich über ein Zitat gestolpert, dass mich tatsächlich bis heute begleitet:
„Wenn man etwas macht, dann richtig – mit Leidenschaft und Ausdauer. Und wenn nicht, sollte man es lassen.“
Was hat Sie in Ihrer Laufbahn am stärksten geprägt: ein Mensch, eine Entscheidung oder eine Phase, in der es eng wurde?
Rückblickend waren es für mich vor allem die schwierigen Phasen, die mich am stärksten geprägt haben. Zeiten, in denen ich Entscheidungen von Führungskräften erlebt habe, die für mich nicht immer nachvollziehbar waren. Das war nicht immer einfach, manchmal auch frustrierend.
Genau diese Erfahrungen haben aber meine Resilienz gestärkt, mein Mindset verändert und mein Durchhaltevermögen geprägt.
Diese Erfahrungen haben mein heutiges Verständnis von Verantwortung und Führung maßgeblich geformt.
Einzelhandel und Bauwirtschaft sind stark zyklisch. Was bedeutet Führung in einem Umfeld, in dem sich Rahmenbedingungen schnell drehen können?
In einem Umfeld wie in der Branche des Einzelhandels und der Bauwirtschaft bedeutet Führung für mich vor allem Ruhe und Orientierung zu geben, wenn sich das Umfeld schnell verändert. Ich habe gelernt: Nicht alles lässt sich planen, aber man kann klar sein in der Haltung, ehrlich in der Kommunikation und konsequent in den Entscheidungen. Gerade in Phasen, in denen sich die Rahmenbedingungen drehen, erwarten die Mitarbeitenden keine perfekten Antworten, sondern Verlässlichkeit und Führung, die Verantwortung übernimmt.
Wie halten Sie eine Organisation handlungsfähig, wenn Preisdruck, Lieferfähigkeit und Kundenerwartungen gleichzeitig steigen?
Wenn alles gleichzeitig unter Druck steht, hilft kein Aktionismus. Dann geht es darum, ruhig zu bleiben, Entscheidungen zu treffen und den Menschen Orientierung zu geben.
Welche Fehlannahme begegnet Ihnen am häufigsten, wenn Menschen von außen auf den Einzel- oder Baustoffhandel schauen?
Was viele von außen nicht sehen: Der mittelständische Einzel‑ und Baustoffhandel ist vor allem ein Geschäft mit und für Menschen. Unsere Mitarbeitenden tragen Verantwortung, oft unter hohem Druck und mit direktem Kundenkontakt.
Sie müssen Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und dabei immer ansprechbar und freundlich bleiben.
Ich erlebe täglich, wie viel Einsatz, Fachwissen und persönliches Engagement das unserem Team verlangt. Es geht darum, nah bei den Menschen zu sein, zuzuhören, Orientierung zu geben und sie auch in schwierigen Situationen nicht allein zu lassen. Genau diese menschliche Seite und die tägliche Verantwortung werden von außen häufig unterschätzt.
Was macht aus Ihrer Sicht eine gute Handelsorganisation aus: eher Sortiment, Logistik, Vertrieb oder Kultur? Und warum?
Ich würde sagen: Am Ende entscheidet die Kultur. Es gibt das bekannte Sprichwort „Culture eats strategy for breakfast“ – und das trifft gerade im Handel sehr gut zu. Natürlich brauchen wir ein gutes Sortiment, leistungsfähige Logistik, schlanke Prozesse und einen starken Vertrieb. Aber all das funktioniert nur, wenn die Menschen dahinter Verantwortung übernehmen und gut zusammenarbeiten. Die Kultur ist für mich kein weiches Thema, sondern ein echter Erfolgsfaktor. Führung heißt für mich deshalb, eine Kultur zu prägen, in der Klarheit, Verlässlichkeit und gegenseitiges Vertrauen gelebt werden. Dann wird auch Strategie wirksam.
Welche Entscheidung würden Sie heute als besonders wirksam beschreiben, weil sie spürbar etwas verbessert hat?
Eine besonders wirksame Entscheidung war, Verantwortung und Entscheidungen konsequent dorthin zu verlagern, wo Erfahrung und Kompetenz sind. Das hat viel Vertrauen freigesetzt und die Handlungsfähigkeit sowie die Identifikation mit unserem Unternehmen spürbar erhöht
Wie treffen Sie Entscheidungen, wenn Informationen nicht vollständig sind, Tempo aber wichtig ist?
Wenn Informationen nicht vollständig sind, treffe ich Entscheidungen auf Basis der besten verfügbaren Fakten, kombiniert mit Erfahrung und klaren Leitplanken. Mir ist wichtig, Risiken bewusst abzuwägen, ohne in endlose Analyse zu verfallen. Entscheidend ist für mich, transparent zu machen, worauf eine Entscheidung beruht und auch bereit zu sein, sie bei neuen Erkenntnissen anzupassen. Führung bedeutet für mich nicht, immer die perfekte Entscheidung zu treffen, sondern rechtzeitig zu entscheiden und damit Verantwortung zu übernehmen.
Welche Rolle spielt Digitalisierung in Ihrem Kontext ganz praktisch: Wo bringt sie Wirkung, und wo wird sie überschätzt?
Sie bringt überall dort Wirkung, wo sie Abläufe vereinfacht, Transparenz schafft und Mitarbeitende im Alltag entlastet. Ein gutes ERP‑System hilft uns im Einkauf, Vertrieb, Reporting und Logistik besser zu steuern. Klare Kennzahlen unterstützen Führungskräfte dabei, schneller und fundierter zu entscheiden.
Überschätzt wird Digitalisierung aus meiner Sicht dort, wo man glaubt, sie könne Führungsarbeit ersetzen. Kein System nimmt einem die Verantwortung ab, Prioritäten zu setzen, Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeitende mitzunehmen.
Wie verbinden Sie operative Exzellenz mit strategischem Denken, ohne dass eines das andere verdrängt?
Für mich schließen sich operative Exzellenz und strategisches Denken nicht aus, im Gegenteil, sie brauchen einander. Operative Exzellenz sorgt dafür, dass das Tagesgeschäft stabil und verlässlich läuft. Strategie gibt die Richtung vor und beantwortet die Frage, wohin wir uns entwickeln wollen. Entscheidend ist, beiden bewusst Raum zu geben: operative Themen klar zu strukturieren und zu delegieren und strategische Fragen gezielt und regelmäßig zu bearbeiten. Als Führungskraft sehe ich meine Aufgabe darin, den Blick immer wieder zu heben, ohne den Kontakt zur Praxis zu verlieren
Nachhaltigkeit und Regulierung verändern den Bau. Wo sehen Sie die größten Chancen, und wo die größten Reibungen in der Umsetzung?
Nachhaltigkeit und neue Regeln verändern den Bau deutlich. Ich sehe die größte Chance darin, besser und langfristiger zu bauen, mit Materialien, die halten, Energie sparen und über die Zeit Kosten senken. Für viele Kunden ist das wichtig, weil sie heute genau rechnen müssen. Gute Beratung hilft, Lösungen zu finden, die sinnvoll und bezahlbar sind.
Reibung entsteht im Alltag dort, wo Vorgaben kompliziert werden und sich Preise und Anforderungen schnell ändern. Das macht es für Mitarbeitende, Betriebe und Kunden nicht einfacher. Es geht darum, Dinge verständlich zu erklären, Schritt für Schritt umzusetzen und immer im Blick zu behalten, was wirtschaftlich machbar ist. Nicht jedes technisch Mögliche ist im Alltag auch umsetzbar und genau hier braucht es gesunden Menschenverstand.
Was ist aus Ihrer Sicht heute der entscheidende Unterschied zwischen „beschäftigt sein“ und „wirksam führen“?
Beschäftigt sein heißt für mich, viele Themen parallel zu treiben und im Tagesgeschäft aufzugehen. Wirksam führen heißt dagegen, bewusst Prioritäten zu setzen und die richtigen Dinge voranzubringen. Es geht weniger um Aktivität und mehr um Wirkung: Klare Ziele, klare Entscheidungen und Orientierung für die Mitarbeitenden. Gute Führung erkennt man nicht daran, wie voll der Kalender ist, sondern daran, ob Entscheidungen getroffen werden, Verantwortung übernommen wird und die Organisation dadurch besser funktioniert.
Worauf möchten Sie in den nächsten 12 bis 24 Monaten den Schwerpunkt legen, und was möchten Sie dabei bewusst anders machen als bisher?
Mein Ziel ist es, unsere Strategie konsequent umzusetzen. Dafür möchte ich künftig weniger parallel treiben, klarer priorisieren und Dinge gemeinsam sauber zu Ende bringen.
