Paul Alshut verantwortet als kaufmännischer Geschäftsführer der PSK LIONS Basketball GmbH die wirtschaftliche Entwicklung eines Profisportclubs in einem Umfeld, das von Emotionen, öffentlicher Aufmerksamkeit und schnellen Entscheidungen geprägt ist. Gemeinsam mit seinem Team arbeitet er daran, sportliche Ambition und wirtschaftliche Stabilität miteinander zu verbinden.
Im Interview spricht der 29-Jährige über Verantwortung in jungen Jahren, moderne Sponsoring-Partnerschaften, die Dynamik hinter einem Heimspieltag und darüber, warum Vertrauen, Kontinuität und Nähe im Basketball heute wichtiger sind denn je. Außerdem geht es um die Frage, wie sich ein Profisportclub weiterentwickeln muss, um Fans, Partnern und der gesamten Organisation auch in Zukunft echten Mehrwert zu bieten.
Wenn Sie Ihre Rolle heute in einem Satz beschreiben müssten, wofür stehen Sie, fachlich und menschlich?
Ich versuche, wirtschaftliche Verantwortung mit Menschlichkeit zu verbinden. Ambitioniert zu arbeiten, ohne dabei den Blick für die Menschen hinter den Rollen zu verlieren.
Welche drei Werte sind Ihnen in der Zusammenarbeit besonders wichtig, und woran merkt Ihr Umfeld diese Werte im Alltag?
Wertschätzung, Vertrauen und persönliches Wachstum.
Wertschätzung bedeutet für mich nicht nur Lob, wenn etwas gut läuft. Sondern Menschen ernst zu nehmen, zuzuhören und auch den Einsatz hinter den Ergebnissen zu sehen. Gerade im Sport investieren viele Menschen extrem viel Energie und Herzblut. Das sollte nie selbstverständlich werden.
Vertrauen ist für mich die Grundlage von guter Zusammenarbeit. Ich glaube nicht an permanente Kontrolle oder starre Hierarchien. Menschen wachsen, wenn man ihnen Verantwortung gibt und ihnen das Gefühl vermittelt, dass Fehler erlaubt sind. Wer ständig Angst hat, etwas falsch zu machen, wird selten mutige oder kreative Entscheidungen treffen. Im Alltag merkt man das hoffentlich daran, dass bei uns Vertrauen schon in jungen Jahren gegeben wird, Ideen willkommen sind und jeder mitgestalten kann. Denn am Ende entstehen gute Ergebnisse selten nur durch Druck, sondern eher dann, wenn Menschen Verantwortung übernehmen wollen.
Gerade in meiner Rolle als Geschäftsführer in noch jungen Jahren ist persönliches Wachstum sehr präsent. Ich lerne ständig dazu, über Entscheidungen, über Menschen und auch über mich selbst. Ich finde, man sollte offen bleiben für neue Perspektiven, Kritik annehmen können und bereit sein, die eigene Meinung auch mal zu verändern. Im besten Fall schafft man ein Umfeld, in dem sich Menschen fachlich und persönlich weiterentwickeln können und gleichzeitig verstehen, dass gute Stimmung alleine noch keine Spiele gewinnt.
Was war der beste Rat, den Sie in Ihrer Laufbahn erhalten haben, und weshalb wirkt er bis heute nach?
„Mach etwas, das dir wirklich Spaß macht und habe keine Angst vor Fehlern.“
Gerade im Sport arbeitet man selten streng nach Uhrzeit. Arbeit und Freizeit verschwimmen häufiger. Wenn man keine echte Begeisterung für das hat, was man tut, wird es schwierig, dauerhaft Energie und Leidenschaft mitzubringen. Wer Verantwortung übernimmt, wird automatisch auch mal falschliegen. Wichtig ist nur, dass man daraus lernt.
Was hat Sie persönlich am stärksten geprägt: ein Mensch, eine Entscheidung oder eine Phase, in der es eng wurde?
Am meisten prägen mich tatsächlich Menschen.
Ich komme aus einer Familie, in der Selbstständigkeit immer präsent war. Mein Vater hat einen Malerbetrieb, meine Mutter eine Logopädiepraxis. Dadurch habe ich früh mitbekommen, wie viel Verantwortung Unternehmertum bedeutet, aber auch, wie wichtig Verlässlichkeit und der Umgang mit Menschen sind.
Ich hatte das Glück, früh Verantwortung zu bekommen und gleichzeitig Menschen um mich zu haben, die mir Vertrauen geschenkt haben. Das beeinflusst natürlich auch, wie ich heute selbst mit Mitarbeitern umgehe.
Sie verantworten das Kaufmännische in einem Profisport-Umfeld. Was bedeutet „Verantwortung“ dort konkret, jenseits der Spieltage?
Viele sehen am Wochenende das Spiel, aber unter der Woche läuft im Hintergrund eigentlich ein mittelständisches Unternehmen.
Verantwortung bedeutet deshalb, den Club langfristig handlungsfähig zu halten. Gemeinsam mit meinem Team kümmern wir uns um Themen wie Sponsoring, Ticketing oder Merchandising und schaffen damit überhaupt erst den sportlichen und strukturellen Spielraum.
Gleichzeitig geht es aber auch um Verantwortung für Menschen. Wir haben ein junges Team. Da ist es wichtig, im Austausch zu bleiben, Entwicklung zu fördern und gleichzeitig Leistung einzufordern.
Welche typische Fehlannahme begegnet Ihnen am häufigsten, wenn Menschen von außen auf professionellen Sportbetrieb schauen?
Dass sich im Profisport alles nur um Spielertransfers und Ergebnisse dreht.
Natürlich ist der sportliche Erfolg das Zentrum. Aber drumherum gibt es unglaublich viele andere Themen. Viele unterschätzen, wie komplex ein professioneller Sportclub mittlerweile organisiert ist.
Gerade rund um Heimspiele merkt man das extrem. Wenn man sich zum Beispiel dienstags in den Playoffs kurzfristig für ein weiteres Heimspiel am Donnerstag qualifiziert, bleibt kaum Zeit. Dauerkarteninhaber haben ein Vorkaufsrecht, Ticketing und Kommunikation müssen sofort laufen, die Europahalle muss nach dem Schulsport wieder für ein Profispiel umgebaut werden und gleichzeitig müssen Security, Sanitäter, Caterer und Sponsorenleistungen organisiert und umgesetzt werden.
Dann merkt man schnell, wie viele Prozesse im Hintergrund gleichzeitig ineinandergreifen müssen, damit am Ende für die Zuschauer ein professioneller Spieltag entsteht.
Sponsoring und Partnerschaften sind ein zentraler Hebel. Was macht aus Ihrer Sicht eine Partnerschaft belastbar, damit sie mehr ist als Logo-Platzierung?
Sponsoring macht bei uns einen großen Teil der Einnahmen aus. Deshalb ist es extrem wichtig, Partnerschaften nicht nur als Werbefläche zu sehen.
Klassische Sichtbarkeit alleine reicht heute immer seltener aus. Partner erwarten Aktivierungen, Storytelling und einen konkreten Mehrwert für Mitarbeiter oder Kunden.
Deshalb versuchen wir, Partnerschaften deutlich individueller zu denken. Mit Atruvia haben wir beispielsweise Formate entwickelt, die weit über klassische Spieltagspräsenz hinausgehen. Beim „Atruvia Day“ waren rund 700 Mitarbeiter beim Heimspiel in der Europahalle und im Anschluss gab es ein gemeinsames Come Together mit Netzwerkcharakter. Gleichzeitig haben wir mit dem „Atruvia Campus Clash“ ein Format für Studierende geschaffen, bei dem sie ihr MINT-Wissen unter Beweis stellen, Atruvia als Arbeitgeber kennenlernen und gleichzeitig exklusive Heimspiel-Erlebnisse gewinnen konnten.
Solche Formate funktionieren aus meiner Sicht deshalb gut, weil sie nicht wie klassische Werbung wirken, sondern Menschen emotional mit dem Club und gleichzeitig mit dem Unternehmen verbinden.
Unser Job ist deshalb, zu verstehen, was ein Partner wirklich braucht, in welcher Situation er sich befindet und wie wir ihn mit unserem Netzwerk und passenden Maßnahmen sinnvoll beim Erreichen seiner Ziele unterstützen können.
Wie balancieren Sie im Tagesgeschäft wirtschaftliche Stabilität und sportliche Ambition, wenn beide nicht immer in die gleiche Richtung ziehen?
Das ist wahrscheinlich die Kernfrage im Profisport. Natürlich wollen immer alle den maximalen sportlichen Erfolg. Dann neigt man dazu, kurzfristig zu denken, da Ergebnisse auf dem Court direkt sichtbar sind. Gleichzeitig liegen Sieg und Niederlage oft extrem nah beieinander. Gerade deshalb versuche ich, Entscheidungen nicht aus einem einzelnen Spiel oder einer emotionalen Phase heraus zu treffen.
Mir ist wichtig, dass wir unseren Weg und unsere Strukturen nicht nach jeder Niederlage komplett hinterfragen. Dafür braucht es Vertrauen in die eigene Strategie, in die Finanzierung und in die Menschen, die Verantwortung tragen.
Ich schaue deshalb nicht nur auf die kurzfristige sportliche Wirkung einer Entscheidung, sondern auch darauf, welche wirtschaftlichen Risiken und strukturellen Folgen sie langfristig hat. Trotzdem bleibt Sport emotional. Und genau deshalb braucht es auch Mut. Die Kunst liegt für mich darin, ambitioniert zu bleiben, ohne dabei die Kontrolle zu verlieren.
Welche Entscheidungen treffen Sie heute schneller als früher, und bei welchen sind Sie bewusst langsamer geworden?
Im Tagesgeschäft treffe ich viele Entscheidungen heute schneller, weil Erfahrung hilft, Situationen besser einzuordnen und nicht jedes Problem zu zerreden.
Langsamer nicht unbedingt, aber bewusster und nachhaltiger geworden bin ich bei Themen, die langfristige Wirkung haben. Gerade bei Strukturen oder der Nachwuchsarbeit in Zusammenarbeit mit dem Verein merkt man oft erst mit der Zeit, ob Entscheidungen wirklich gut waren. Zu Beginn wollte ich manche Dinge schneller lösen. Heute weiß ich besser, dass manche Themen nicht durch Tempo gut werden, sondern durch Kontinuität.
Woran erkennen Sie früh, ob eine Maßnahme echte Wirkung hat, oder nur „Aktivität“ erzeugt?
Wenn eine Maßnahme klare Ziele hat und messbar wird. Nur weil viel passiert, entsteht nicht automatisch Wirkung. Im Marketing oder im Sport generell kann man sich schnell in Aktionismus verlieren.
Deshalb versuchen wir, Themen immer an klare Ziele und KPIs zu knüpfen. Egal, ob im Sponsoring, Ticketing oder in der Kommunikation. Nur weil intern viel Arbeit drinsteckt, heißt das noch lange nicht, dass außen auch Wirkung entsteht.
Welche Rolle spielt Kommunikation in Ihrer Arbeit, intern wie extern, und was wird dabei häufig unterschätzt?
Kommunikation ist wahrscheinlich einer der größten Hebel überhaupt.
Im Sport gibt es unglaublich viele Anspruchsgruppen: Fans, Sponsoren, Mitarbeiter, Spieler, Gesellschafter oder Medien und alle haben unterschiedliche Erwartungen.
Unterschätzt wird oft, wie wichtig ehrliche Kommunikation gerade in schwierigen Situationen ist. Menschen merken ziemlich schnell, ob jemand authentisch ist oder einfach nur versucht, möglichst gut zu klingen.
Wie halten Sie Teams handlungsfähig, wenn Druck hoch ist, Erwartungen vielfältig sind und die Öffentlichkeit mit draufschaut?
Indem man Ruhe bewahrt und Verantwortung selbst vorlebt.
Im Sport gibt es ständig Dynamik und von außen auch viele Meinungen. Wichtig ist dann, intern Klarheit zu schaffen und sich nicht jeden Tag von Emotionen treiben zu lassen.
Und ich glaube, Menschen bleiben vor allem dann handlungsfähig, wenn sie keine Angst davor haben müssen, Fehler zu machen. Gleichzeitig muss aber jeder verstehen, dass Vertrauen und Freiheit immer auch mit Verantwortung und Leistung verbunden sind.
Was hat sich im Ticketing, Fan-Erlebnis oder Medienumfeld in den letzten Jahren spürbar verändert, und wie reagieren Sie darauf?
Fans erwarten heute deutlich mehr als nur 40 Minuten Basketball. Die Konkurrenz ist heute nicht mehr nur der andere Sportverein, sondern jedes Freizeit- und Entertainmentangebot.
Gerade deshalb hat Basketball aus meiner Sicht enorme Stärken. Die Sportart ist schnell, emotional und nahbar. Viele Fans schätzen, dass die Distanz zwischen Mannschaft und Zuschauern deutlich kleiner ist als in vielen anderen Sportarten. Unsere Spieler nehmen sich nach den Spielen Zeit für Fans, Gespräche oder Fotos und genau solche Momente bleiben oft länger im Kopf als das reine Ergebnis.
Auch Formate abseits des eigentlichen Spieltags werden wichtiger. Public Viewings bei Auswärtsspielen in den Playoffs oder gemeinsame Events schaffen Bindung und machen uns als Club greifbarer.
Gleichzeitig hat sich das Medienverhalten komplett verändert. Inhalte müssen schneller, persönlicher und authentischer sein. Deshalb versuchen wir, mehr Einblicke zu geben und die Menschen näher an den Alltag des Clubs mitzunehmen.
Trotzdem sind wir auch ehrlich genug zu sagen, dass wir in manchen Bereichen noch nicht dort sind, wo wir perspektivisch hinwollen. Genau deshalb investieren wir aktuell in Strukturen und Prozesse, beispielsweise im Ticketing mit einem neuen Anbieter, um die Grundlage für die nächsten Entwicklungsschritte zu schaffen. Denn auch im Ticketing werden Nutzerfreundlichkeit, personalisierte Ansprache und Datenqualität immer wichtiger. Wenn man seine Zielgruppen besser versteht, kann man Angebote, Kommunikation und Fanbindung viel gezielter entwickeln.
Welche Entscheidung oder Erfahrung hat Ihre Perspektive auf Führung nachhaltig verschoben?
Der Wechsel vom Fachbereich in die Geschäftsführung.
Plötzlich geht es nicht mehr nur darum, selbst gute Arbeit zu leisten, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, damit andere ihr Potenzial entfalten und besser werden können.
Das verändert den Blick auf Führung extrem. Man merkt schnell, dass gute Ergebnisse fast nie alleine entstehen.
Worauf möchten Sie in den nächsten 12 bis 24 Monaten den Schwerpunkt legen, und woran würden Sie merken, dass Sie „auf Kurs“ sind?
Ich wünsche mir, dass Basketball in Karlsruhe in den nächsten Jahren nochmal deutlich sichtbarer wird.
Dass wir auf dem richtigen Weg sind, würde sich für mich daran zeigen, dass Menschen in Karlsruhe stärker über Basketball sprechen, Partner langfristig bei uns bleiben und wir als Organisation trotz wachsender Anforderungen ruhiger und professioneller arbeiten können.
Gleichzeitig bin ich überzeugt, dass wir als Club in Zukunft noch datenbasierter arbeiten müssen. Im Sport wird vieles traditionell aus Erfahrung und Bauchgefühl entschieden. Ich glaube, dass die Clubs erfolgreicher sein werden, die Emotion und Daten sinnvoll miteinander verbinden.
