Corinna Jahn bewegt sich souverän an der Schnittstelle von Unternehmertum, Governance und Investorinnen Perspektive. Sie ist hervorragend vernetzt, insbesondere in der Technologieregion Karlsruhe, und bringt Erfahrung als Beirätin, Aufsichtsrätin und Investorin ein.
Mit adjusted ventures und ihrer Arbeit als Die Businessprofilerin verbindet sie strategischen Blick auf Geschäftsmodelle mit einem feinen Gespür für Menschen, Kommunikation und Wirkung. In diesem Interview geht es um Muster, die Wachstum ermöglichen, um Klarheit in Entscheidungen und um die Frage, wie Verantwortung in dynamischen Kontexten gelingen kann.
Wenn Sie an Ihre Rolle heute denken, Investorin, Aufsichtsrätin, Unternehmerin, Trainerin, welche Klammer beschreibt am besten, wofür Sie stehen?
Ich erkenne Muster und Zusammenhänge sehr schnell und identifiziere die Schmerzpunkte, die Problemen zugrunde liegen. Solch schwierige Themen mit den Beteiligten offen und wertschätzend anzusprechen fällt mir leicht und meine Fähigkeit Menschen zu „lesen“ hilft mir, dabei die beteiligten Akteur*innen an einen Tisch zu holen, effektiv zu verhandeln und richtige Entscheidungen zu treffen.
Welche drei Werte sind Ihnen in Ihrer Arbeit am wichtigsten, und woran merkt Ihr Umfeld diese Werte ganz konkret?
Kompetenz, Leidenschaft und Wahrhaftigkeit.
Tiefes Wissen und Verständnis ist für mich der Schlüssel. Wir sollten nicht mit Halbwissen diskutieren, sondern uns ernsthaft und mit Anspruch mit der Materie auseinandersetzen, immer gewillt, dazu zu lernen. Und auch offen dazu stehen, wenn wir etwas einmal nicht wissen.
Ohne Leidenschaft geht nichts: Wenn ich etwas tue, dann möchte ich das mit Herzblut tun. Wenn mich etwas nicht catcht, dann würde ich es nicht gut machen. Dann lasse ich es lieber sein.
Wahrhaftigkeit ist die Grundlage meines Denkens und Handelns. Es steckt so vieles für mich in diesem einen Begriff. Präsenz, Wahrheit, Ehrlichkeit, Kongruenz, Integrität, Haltung…
Was war der beste Rat, den Sie in Ihrer Laufbahn erhalten haben, und weshalb wirkt er bis heute nach?
Bleib dran! Manche Dinge dauern. Hab mehr Geduld. Checke von Zeit zu Zeit, ob es noch für dich weiterhin stimmig ist. Wenn ja, bleib dran – es lohnt sich und es wird großartig werden!
Sie bewegen sich zwischen Unternehmertum, Venture Capital und Psychologie. Was hat Sie an dieser Schnittstelle so fasziniert, dass Sie sie zu Ihrem Spielfeld gemacht haben?
Beide Felder decken Teile meiner Persönlichkeit und meiner Interessen ab. Ich liebe es, Business zu machen. Dinge voranzutreiben, sie groß und erfolgreich zu machen. Ich analysiere gerne Geschäftsmodelle, bin großer Fan von kennzahlenbasierter Steuerung und schaffe mit meiner Expertise nachhaltigen Unternehmenswert.
Meine psychologische Expertise kommt mir auch als Investorin zugute. In der Due Diligence vor einer Beteiligung screene ich das Management-Team gründlich, um etwaige Risiken zu vermeiden und in der Pre- und Post-Merger-Integration bringe ich die passenden Menschen zusammen. In meinen Trainings lehre ich Unternehmer*innen und Personen aus dem Top-Level-Management, Mikroexpressionen zu decodieren, also in Echtzeit zuverlässig zu erkennen, was ihr Gegenüber gerade fühlt und braucht. Die Trainings sind für mich eine schöne Abwechslung ein guter Gegenpol zu meinem sonst oft eher zahlenlastigen Geschäft.
Nach welchen Kriterien erkennen Sie früh, ob ein Geschäftsmodell wirklich tragfähig ist?
Das unterscheidet sich je nach Unternehmensphase. Früher habe ich Early-Stage investiert. Da ist das anders. Heute investiere ich in Unternehmen, die sich im Wachstum befinden: inhaber*innengeführte digitale Serviceunternehmen mit rund 50-150 Mitarbeitenden. Hier gibt es bereits eine ganz andere Datenlage als in frühen Phasen. Hier sind dann beispielsweise Umsatz, EBITDA, EBITDA-Marge und die Chargeability/Utilization Rate wertvolle Indikatoren, und auch das Kundenportfolio, Sales-Prozesse und last but not least: das Management-Team.
Sie beschäftigen sich intensiv mit nonverbaler Kommunikation und emotionaler Intelligenz im Business-Kontext. Was wird daran häufig unterschätzt, gerade im C-Level?
Die meisten Menschen, die schon lange in hohen Positionen tätig sind, behaupten von sich, „eine gute Menschenkenntnis“ zu haben. Hier ist erstmal abzugrenzen, was Menschenkenntnis eigentlich ist. Hier geht es um Persönlichkeitstypen, Präferenzen und Tendenzen. Das ist wertvolles Wissen – und nur die eine Sache. In meinem am meisten nachgefragten Training lehre ich, wie im Gespräch, also in Echtzeit, zuverlässig Emotionen erkannt und adressiert werden können. Es geht um sogenannte Mikroexpressionen, die kulturübergreifend bei allen Menschen gleich und nicht bewusst steuerbar sind. Nun ist es so, dass rund 60% der Mikroexpressionen auch von ungeübten unbewusst erkannt und richtig interpretiert werden. In meinem Training booste ich diese Fähigkeit der Teilnehmenden dann auf rund 95% hoch – messbar mittels eines wisschenschaftlichen Tests. Ich nenne diese +35% ein Schatzkästchen. „Du hast bisher ohne überlebt und wurdest erfolgreich, dann schaffst du es auch weiterhin. Wissen ist Macht. Willst du 35% mehr? Dann komm zu mir!“
Wenn Sie eine typische Management-Situation auswählen, in der Kommunikation kippt, woran erkennen Sie das zuerst, und was wäre der wirksamste Gegenimpuls?
Dank der Mikroexpressionen und Körpersprache erkenne ich dies oft sogar bevor sich die betreffenden Personen überhaupt bewusst sind. Emotionen sind schneller als Gedanken. Sie verraten uns, welche Bedürfnisse erfüllt oder eben auch verletzt sind. Mit diesem Wissen gelingt es häufig, die „Kuh vom Eis“ zu holen, schlimmeres zu verhindern und eine gute gemeinsame Lösung zu finden.
In welchen konkreten Situationen suchen Unternehmerinnen, Führungskräfte oder Investoren besonders häufig Ihre Perspektive, und was ist der Auslöser?
Die häufigsten Use Cases sind Erfolgssteigerung im Vertrieb, das Führen schwieriger Verhandlungen, Führungsthemen und Top-Level-Recruiting und im Venture Capital / Private Equity Umfeld die Management Due Diligence und Pre- und Post-Merger-Integration.
Welche Missverständnisse erleben Sie beim Thema Profiling und Menschenkenntnis am häufigsten, und was ist Ihr nüchterner Blick darauf?
Es gibt hierzu sehr viele Mythen, wie z.B. „Wer sich an die Nase fasst, der lügt.“ So pauschal lässt sich das nicht sagen. Dazu bedarf es einer detaillierteren Analyse. Meine Arbeit basiert auf den Ergebnissen hunderter wissenschaftlicher Studien. Diese Beweisbarkeit ist mir persönlich sehr wichtig. Es geht hier nicht um Meinungen und Sympathien, sondern um harte Fakten.
Verhandlungsführung ist in Ihrer Arbeit präsent. Was hat sich in den letzten Jahren in Verhandlungen spürbar verändert, und was bleibt konstant?
Die Datenlage in der Verhandlungsvorbereitung ist heute umfassender. Wir können dank KI anders recherchieren und auch schon vorab mehr analysieren. Da aber meist alle Verhandlungspartner Zugriff auf dieselben oder ähnlichen Tools haben gleicht sich das wieder aus. Die menschlichen Faktoren bleiben dieselben. Und wer Mikroexpressionen lesen kann, hat einen Wettbewerbsvorteil im Verhandlungsgespräch selbst.
Sie sind sehr gut vernetzt. Was macht Netzwerke aus Ihrer Sicht belastbar, jenseits von Visitenkarten und Likes?
Da kommen wir wieder zur Wahrhaftigkeit, der Leidenschaft und der Kompetenz. Netzwerken funktioniert aus meiner Sicht nur richtig und nachhaltig, wenn wir Freude daran haben, etwas entstehen zu lassen. Geben, ohne direkt nehmen zu wollen. Manchmal kommt auch aus einer ganz anderen Ecke etwas Gutes zurück. Das ist kein 1:1-Ding.
Als Aufsichtsrätin und Beirätin sind Sie in Governance und Verantwortung eingebunden. Was ist aus Ihrer Sicht heute die größte Fehlannahme über diese Rollen?
Viele glauben noch, gute Governance bedeute vor allem Compliance abhaken und Distanz wahren. Das Gegenteil ist aus meiner Sicht richtig: Wirksam sind diese Gremien dort, wo sie nah genug am Geschäft sind, um strategisch herauszufordern, Risiken früh zu erkennen und blinde Flecken des Managements offen anzusprechen – ohne ins operative Tagesgeschäft abzurutschen.
Kurz gesagt: Die Rolle ist nicht „aufpassen, dass nichts schiefgeht“, sondern „mitdenken, damit das Richtige passiert“. Das erfordert Mut, Urteilskraft und echte Verantwortung – nicht nur Sitzungen und Protokolle.
Wenn Sie auf Unternehmensentwicklung blicken, welche zwei bis drei Muster sehen Sie immer wieder, wenn Wachstum gelingt, und welche, wenn es ins Stocken gerät?
Meist ist es ja ein und das selbe Thema – einmal gut executed und einmal schlecht.
In digitalen Dienstleistungsunternehmen hast du beispielsweise immer eines von zwei Szenarien: entweder du bist in der Sales-Hölle oder in der Delivery-Hölle. Das heißt, entweder fehlen dir Kunden oder Mitarbeitende. Eines davon hast du immer zuviel. Mit diesem Hin und Her musst du als Unternehmer*in und auch als Führungskraft leben können. Flexibilität und Resilienz sind hier aus meiner Sicht Wesenszüge und Fähigkeiten, die helfen.
Im Sales haben außerdem viele Unternehmen zu viele kleine Kunden, die nicht ausgebaut werden können und bei nur kleinem Umsatz zu viel Fokus beanspruchen. Das Erfolgsrezept im Vertrieb heißt hier Land & Expand, also mit einem Projekt starten und die Kunden immer weiterentwickeln zu größeren, längerfristigen Projekten. Hierzu müssen die Kundenunternehmen aber groß genug sein.
Ich treffe auch immer mal wieder auf Führungskräfte, die keine sind. Weder von ihren Persönlichkeiten her noch von ihren Fähigkeiten her. Es passiert auch heute immer noch in vielen Unternehmen, dass Menschen, die schon lange da sind, automatisch irgendwann in die Führungsverantwortung rutschen. Keine gute Idee!
Was war in Ihrer eigenen Laufbahn ein Moment, der Ihre Perspektive auf Führung nachhaltig verschoben hat, fachlich oder persönlich?
Das war ein persönlicher Tiefschlag durch mehrere Rücken-OPs aufgrund eines angeborenen Gleitwirbels. Ein Jahr nach der ursprünglichen OP hatte ich einen doppelten Schraubenbruch des titan-Implantats. Ich wurde neu operiert, die OP lief schief, 3 Tage stand nicht fest, ob ich durchkomme. Danach hatte ich eine große Klarheit, was mein Verhältnis zum Leben und zum Tod angeht. Was ich in dieser Zeit und der Zeit danach jedoch verloren hatte, waren meine Ziele. Und das hatte ich nicht einmal gemerkt. Eine Bekannte, Andrea, die damals die Ausbildung zum Systemischen Coach gemacht hatte, wollte mich als Test-Coachee und ich machte zehn Einheiten mit ihr. Als sie damals zu mir meinte, ob ich Ziele hätte, schaute ich sie an, als sei sie von einem anderen Planeten. Ich hätte damals fast behauptet: „Hallo?!? Hätten Ziele einen Namen, dann würden sie Corinna heißen“. Sie nahm meinen verstörten Blick wahr und fragte mich nach meinen konkreten Zielen. Sie waren weg – und ich erstmal erschüttert. Die Zielearbeit mir ihr gemeinsam lief dann super. Ich war zurück auf Spur konnte voll durchenergetisiert wieder durchstarten. Ich werde Andrea immer dankbar sein dafür.
Wofür möchten Sie in den nächsten 12 bis 24 Monaten stehen, und welches Thema würden Sie gern stärker in die Region und in Entscheiderkreise tragen?
Ich möchte wirken. Erschaffen, voranbringen – und das immer mit Freude verbunden, auf Basis meines Wertegerüsts. Ich möchte weitergeben und zurückgeben. Ich bin gespannt, was mich die nächsten ein bis zwei Jahre lehren werden und werde versuchen, jede Erfahrung mit offenen Armen anzunehmen.
Foto: David Johansson
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