Daniel Vollmer hat zum 01.01.2026 die D-VO Consulting gegründet. Zuvor war die AppSphere AG für ihn eine prägende Station, die er als Lebensabschnittswerk beschreibt. Als Mitgründer und späterer Vorstand sieht er sich dabei als Kopf der Unternehmensentwicklung, mit dem Blick auf Strukturen, personellem sowie wirtschaftlichem Wachstum und die Entscheidungen dahinter.
In diesem Interview sprechen wir über seinen Schritt in die neuerliche Gründung, über Lernmomente aus AppSphere und darüber, wie er heute Unternehmensentwicklung versteht. Klar, konkret und mit Fokus auf Verantwortung und Wirkung.
Welche drei Werte sind Ihnen in Ihrer Arbeit am wichtigsten, und wie zeigen sie sich konkret in Ihrem Alltag als Gründer?
Für mich sind das Freude, Verantwortung & Commitment sowie Wirksamkeit.
Freude ist kein „Soft Value“, sondern eine Voraussetzung für echtes Engagement. Menschen, mich eingeschlossen, müssen sich in ihrer Arbeit wiederfinden, um Energie, Verantwortung und Gestaltungswillen einzubringen. Wenn diese Freude fehlt, ist das ein ernstzunehmendes Signal. Manchmal lässt sie sich durch kleine Anpassungen wiederherstellen, manchmal braucht es auch klare Schnitte. Beides gehört für mich zu ehrlicher Unternehmensentwicklung.
Verantwortung bedeutet für mich, Entscheidungen nicht nur zu treffen, sondern sie auch zu tragen – fachlich, menschlich und in ihren Konsequenzen. Ich verbinde Verantwortung eng mit Commitment: Wer Zusagen macht, muss bereit sein, sie durchzuziehen, auch dann, wenn es anstrengend wird oder Gegenwind entsteht. Und wenn Commitments nicht mehr tragfähig sind, dann müssen sie offen, nachvollziehbar und transparent hinterfragt werden – nicht stillschweigend unter dem Radar. Diese Haltung prägt meine Zusammenarbeit mit Kunden wie auch meine eigene Arbeit als Unternehmer.
Wirksamkeit bedeutet für mich schließlich, dass Strategien, Technologien und Innovationen bei den Menschen ankommen, die damit arbeiten sollen. Transformation funktioniert nicht über Konzepte allein. Mensch und Kultur entscheiden darüber, ob Veränderungen angenommen, verstanden und nachhaltig wirksam werden. Genau dort setze ich an.
Was war der beste Ratschlag, den Sie in Ihrer Laufbahn erhalten haben, und warum hat er Sie geprägt?
Das war ein sehr früher Moment in meiner Karriere – ich war Mitte zwanzig, hatte gerade mein erstes Unternehmen gegründet und saß in einem Projekttermin mit einem Sponsor. Ich musste vermitteln, dass es teurer wird. Statt das klar auszusprechen, habe ich herumargumentiert, relativiert, versucht, es „weicher“ zu formulieren. Irgendwann unterbrach mich der Sponsor und sagte: „Herr Vollmer, kommen Sie auf den Punkt. Sagen Sie doch einfach, dass es teurer wird.“
Das war unangenehm, aber extrem lehrreich. Die Moral daraus begleitet mich bis heute: Nicht ausweichend kommunizieren, sondern früh die Kernbotschaft transportieren. Klarheit zuerst, Einordnung danach.
Gleichzeitig heißt Klarheit für mich nicht Härte. Gute Kommunikation verbindet Ehrlichkeit mit Diplomatie und Taktgefühl. Man kann schwierige Botschaften klar formulieren und trotzdem respektvoll bleiben. Genau dafür werde ich heute geschätzt – unabhängig davon, ob ich mit einem Vorstand, einem C-Level-Sponsor oder auf Arbeitsebene mit einem IT-Administrator spreche. Kommunikation auf Augenhöhe ist für mich kein Stilmittel, sondern eine Haltung.
Sie haben zum 01.01.2026 D-VO Consulting gegründet. Was war der Auslöser für diesen Schritt, und was sollte sich dadurch für Sie verändern?
AppSphere war für mich ein echtes Lebenswerk. Ich habe das Unternehmen mit aufgebaut, geprägt und über viele Jahre mit großer Verantwortung begleitet. Gleichzeitig war mir immer bewusst: Ich war nicht alleiniger Entscheider, sondern Teil eines Vorstandsteams und einer bestimmten Gesellschafterstruktur.
Mit 50 Jahren, während meine beiden Vorstandskollegen bereits in ihren 60ern waren und wir zugleich ein wirtschaftlich schwieriges Jahr erlebten, wurde mir klar, dass ein Feststecken keine Option ist. Veränderung musste stattfinden, entweder gemeinsam mit der AppSphere oder außerhalb davon. Letztlich waren es die unterschiedlichen Auffassungen über die operative und strategische Ausgestaltung sowie die konkreten Maßnahmen, mit denen AppSphere wieder zu wirtschaftlicher Stärke geführt werden sollte. Aus meiner Sicht hätte es dafür auch einen strukturellen Umbau im Vorstand gebraucht – ein Team, das für die nächsten zehn Jahre gemeinsam Verantwortung übernimmt und konsequent einen wirtschaftlich tragfähigen Weg in die Zukunft geht. Da diese Auffassungen nicht deckungsgleich waren, habe ich mich zum Ausscheiden entschlossen.
Mit der Gründung von D-VO Consulting habe ich mich bewusst für einen Neuanfang entschieden. Heute halte ich das Heft vollständig in der Hand: inhaltlich, strategisch und unternehmerisch. Ich kann meine Vorstellung von wirksamer Unternehmensentwicklung konsequent umsetzen und meine eigene Unternehmung wachsen lassen – und ihr beim Wachsen zusehen. Genau diese Verantwortung und Gestaltungsfreiheit waren der Kern meiner Entscheidung.
AppSphere war für Sie ein prägender Lebensabschnitt. Was war Ihre wichtigste Rolle in der Unternehmensentwicklung, und worauf blicken Sie dabei mit besonderem Stolz?
Meine zentrale Rolle war die eines unternehmerischen Treibers, strategisch wie wirtschaftlich. Ich habe komplexe Kundenanforderungen früh strukturiert, fachlich eingeordnet und systematisch in tragfähige Zielbilder, Folgeprojekte und langfristige Kundenengagements überführt. Persönlich und direkt zeichne ich dabei für schätzungsweise ein Drittel bis zur Hälfte des wirtschaftlichen Erfolgs verantwortlich – nicht im Sinne klassischen Vertriebs, sondern durch fachliche Autorität im Sales-Prozess sowie die konsequente Überführung in wirksame Projekte; auf diesen unternehmerischen Beitrag und die damit verbundene Wirkung bin ich besonders stolz.
Darüber hinaus habe ich Orientierung und Weiterentwicklung vorangetrieben: ein klares Leitbild, eine konsistente Strategie und ein ganzheitliches Geschäftsmodell, das Kunden von der strategischen Ausrichtung über die Umsetzung bis in den laufenden Betrieb begleitet. Projektmanagement und Change Management waren dabei bewusst feste Bestandteile, weil nachhaltige Transformation immer Technologie, Organisation und Menschen betrifft.
Inhaltlich habe ich diese gezielten Weiterentwicklungen maßgeblich initiiert und vorangetrieben. Von einer Citrix-orientierten Boutique hin zu Microsoft 365, später zu Modern Datacenter und Prozessdigitalisierung. Das dabei konzipierte und etablierte Drei-Säulen-Modell aus Infrastruktur, Prozessdigitalisierung und Support & Managed Services hat uns nicht nur strategisch neu positioniert, sondern insbesondere durch wiederkehrende Erträge nachhaltig wirtschaftlich stabil gemacht.
Besonders stolz bin ich auch auf die von mir entwickelte Zielbild-Methodik. Sie schafft früh Klarheit über zukünftige Zielzustände und war häufig der Ausgangspunkt für große Engagements und langfristige Kundenbeziehungen.
Welche Entscheidung bei AppSphere würden Sie heute als Ihren größten Hebel für Wachstum oder Stabilität beschreiben – und warum?
Eine der wirkungsvollsten Entscheidungen war für mich, konsequent an einer gemeinsamen Identität zu arbeiten. Auf Basis des Leitbilds habe ich sehr bewusst einen „AppSphere Style“ geprägt – mit dem Ziel, Haltung, Anspruch und Arbeitsweise für alle greifbar zu machen.
Ein zentraler Baustein war dabei das Onboarding neuer Mitarbeitender. Ich habe persönlich bei jedem einzelnen Onboarding, ob mit einem oder mehreren neuen Mitarbeitenden, eine mehrstündige Session selbst gehalten, in der es nicht um Prozesse oder Tools ging, sondern darum, wofür AppSphere steht, wie wir denken, wie wir Entscheidungen treffen und was wir unter guter Zusammenarbeit verstehen. Dieses kontinuierlich von mir gelebte Format hat einen außergewöhnlich starken Zusammenhalt geschaffen.
Aus diesem Spirit heraus konnten wir unsere Vision mit Leben füllen: Unsere Vision ist es, bester Innovationspartner für Fortschritt und Erfolg unserer Kunden zu sein. Viele Kunden haben genau das geschätzt: unsere hohe fachliche Kompetenz, kombiniert mit einer ganzheitlichen Betreuung und einem spürbaren inneren Zusammenhalt im Team. Dieser kulturelle Kern war über viele Jahre ein wesentlicher Hebel für Wachstum und Stabilität. Er hat nicht nur Identifikation geschaffen, sondern auch Vertrauen bei Kunden und Mitarbeitenden – und damit eine Basis, die weit über einzelne Projekte hinausgetragen hat.
Welche Herausforderung hat Sie in der Phase der Unternehmensentwicklung am stärksten gefordert, und was haben Sie daraus gelernt?
Am stärksten gefordert haben mich die Wachstumssprünge, also genau die Phasen, in denen ein Unternehmen seine eigene Größe „überholt“.
Mit fünf Mitarbeitenden ist alles direkt, schnell und persönlich. Entscheidungen fallen informell, jeder weiß alles, Kultur entsteht durch Nähe. Ab etwa 20 bis 30 Mitarbeitenden funktioniert das nicht mehr. Es braucht erste Strukturen, klare Rollen, definierte Verantwortlichkeiten – sonst entstehen Reibungsverluste.
Ab 50 Mitarbeitenden wird Führung komplexer. Man kann nicht mehr alles selbst entscheiden oder mitbekommen. Es braucht eine zweite Führungsebene, Vertrauen wird systemisch relevant und Prozesse müssen professionalisiert werden. Gleichzeitig darf die ursprüngliche Kultur nicht verloren gehen.
Jenseits der 80 bis 100 Mitarbeitenden verändert sich das Unternehmen erneut. Kommunikation muss strukturiert werden, Silodenken droht, und Führung bedeutet zunehmend, Rahmenbedingungen zu gestalten statt operativ einzugreifen.
Meine wichtigste Erkenntnis daraus: Wachstum ist kein linearer Prozess, sondern eine Abfolge kultureller und organisatorischer Transformationen. Jede Größenordnung verlangt eine bewusste Anpassung von Führung, Entscheidungslogik und Zusammenarbeit. Wer versucht, mit den Methoden eines Fünf-Mann-Start-ups ein 100-Personen-Unternehmen zu führen, scheitert.
Eine besonders sensible Herausforderung ist dabei, dass nicht jede Führungskraft automatisch mit diesen Wachstumssprüngen mitwächst. Rollen, die in der frühen Phase hervorragend funktioniert haben, stoßen später an Grenzen. Reife Führung bedeutet dann auch, sich ehrlich zu fragen, ob man der nächsten Unternehmensgröße noch gerecht wird – oder ob es andere Konstellationen braucht.
Gerade wenn ein Unternehmen ambitioniert über 100 Mitarbeitende hinauswachsen will, gleichzeitig aber Verhaltensmuster zeigt, die eher auf Kontrolle, Informalität oder Rückzug zu den Ursprüngen setzen, entsteht ein struktureller Widerspruch. Dieser strukturelle Widerspruch prägte letztlich auch meine eigene Situation.
Mein wesentliches Learning daraus ist zweierlei: Erstens braucht Wachstum Klarheit, insbesondere im Führungskreis. Zweitens sollte man nicht über Jahre in einem inneren Ringen verharren, wenn erkennbar ist, dass ein notwendiger Entwicklungsschritt nicht gemeinsam getragen wird.
Mein Ausscheiden bei AppSphere war daher keine Frage fachlicher Eignung, sondern eine Folge unterschiedlicher Vorstellungen darüber, wie konsequent Weiterentwicklung gelebt werden muss. Wenn Anspruch und tatsächliches Führungsverhalten auseinanderfallen, ist ein klarer Schnitt oft der ehrlichere Weg – für das Unternehmen und für die eigene Integrität.
Wenn Sie AppSphere als Station in einem Satz zusammenfassen müssten, wie würde dieser Satz lauten?
AppSphere war für mich der Beweis, dass aus einer klaren Vision, fachlicher Exzellenz und echtem Teamgeist ein Unternehmen entstehen kann, das wirtschaftlich erfolgreich ist und gleichzeitig Menschen und Kunden nachhaltig prägt.
Wie würden Sie D-VO Consulting in einem Satz beschreiben, und welches Problem lösen Sie für Ihre Kunden ganz konkret?
Viele Unternehmen verfügen weder über eine klare, priorisierte Digital-, IT-und KI-Strategie noch über einen belastbaren Umsetzungsplan – genau hier setze ich mit D-VO Consulting an, indem ich gemeinsam mit Geschäftsführung und IT-Verantwortlichen tragfähige Zielbilder entwickle, strategische Leitprinzipien definiere und diese konsequent in umsetzbare Initiativen wie IT-Strategien, KI-Programme, Technologiemodernisierung oder Prozessdigitalisierung überführe, sodass aus Ambitionen konkrete, messbare Wirkung entsteht.
Was macht Ihre neue Unternehmung einzigartig, gemessen an dem, was der Markt bereits an Beratung anbietet?
Ich vereine strategische Tiefe, technologische Breite und unternehmerische Verantwortung in einer Person. Viele Berater haben entweder Architektur- und Technologieexpertise oder Managementerfahrung – ich habe beides über Jahrzehnte selbst gelebt und getragen.
Ich war nicht nur externer Impulsgeber, sondern als Vorstand direkt für wirtschaftliche Ergebnisse, Organisation, Führung und Transformation verantwortlich. Das ermöglicht Gespräche auf echter Augenhöhe mit Geschäftsführern und IT-Leitungen, weil ich die Konsequenzen strategischer Entscheidungen aus eigener Erfahrung kenne.
Gleichzeitig bringe ich eine ungewöhnliche Kombination aus Allrounder-Mindset, langjähriger Erfahrung und fachlicher Tiefe mit: von IT-Architektur über KI-Strategie bis hin zu Organisationsentwicklung und Change. Diese Breite, verbunden mit Einfühlungsvermögen für individuelle Unternehmenssituationen, ermöglicht mir einen sehr pragmatischen Ansatz, der nicht das theoretisch Machbare, sondern das konkret Notwendige und Wirksame in den Mittelpunkt stellt, und dennoch in den entscheidenden Momenten inhaltlich sehr tief einzusteigen.
Ein Kunde hat das einmal so formuliert: „Es gibt für mich einen Goldstandard bei Externen – und das bist du in Richtung Architektur, Strategie und Management.“ Genau dieser Anspruch ist mein Maßstab.
Gleichzeitig ist D-VO Consulting bewusst nicht als dauerhaftes Ein-Mann-Modell gedacht. Mein Ziel ist es, daraus eine fokussierte Boutique-Beratung zu entwickeln, mit ausgewählten Persönlichkeiten, die denselben Anspruch an Tiefe, Verantwortung und Wirksamkeit teilen. Es geht mir nicht um Größe um jeden Preis, sondern um gezieltes Wachstum mit hoher Qualität und klarer Positionierung.
Welche Kundensituationen oder Mandatstypen passen besonders gut zu Ihnen, und welche bewusst nicht?
Besonders gut passen mittelständische Unternehmen und Organisationen, die vor einer komplexen strategischen oder technologischen Fragestellung stehen und spüren, dass sie handeln müssen, aber noch nicht genau wissen, wie sie strukturiert vorgehen sollen. Häufig geht es darum, Orientierung zu gewinnen, Prioritäten zu setzen und ein Vorhaben so aufzusetzen, dass es nachhaltig Wirkung entfaltet.
Ich arbeite besonders gerne mit Geschäftsführungen und IT-Verantwortlichen, die etwas Substanzielles umsetzen wollen und sicherstellen möchten, dass es fachlich sauber, organisatorisch tragfähig und kulturell anschlussfähig wird. Das gilt aktuell oft für KI-Initiativen: von der Entwicklung einer klaren KI-Strategie über die strukturierte Einführung interner GPT-Lösungen bis hin zur Ideenfindung und Umsetzungsbegleitung konkreter Use Cases.
Weniger passend sind Mandate, bei denen primär ein externes Label gesucht wird, um bereits feststehende Entscheidungen zu legitimieren, oder bei denen schnelle Symbolprojekte ohne strategische Einbettung im Vordergrund stehen. Ich arbeite am liebsten dort, wo echter Gestaltungswille vorhanden ist und Veränderung nicht nur beschlossen, sondern auch getragen werden soll.
Welche drei Themen oder Kompetenzen werden aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren entscheidend für Unternehmensentwicklung und Wachstum sein?
Erstens: KI-Kompetenz. KI ist gekommen, um zu bleiben – die entscheidende Frage ist nicht, ob man sie einsetzt, sondern wie strategisch und wertschöpfend. Unternehmen sollten KI nutzen, um Geschwindigkeit, Qualität und neue Geschäftsmodelle zu steigern – nicht primär, um kurzfristig Kosten zu reduzieren. Wer diese Transformation verschläft, wird nicht nur Effizienz verlieren, sondern mittelfristig Wettbewerbsfähigkeit einbüßen.
Zweitens: Die tiefgreifenden Auswirkungen von KI auf Geschäftsmodelle, Märkte und digitale Ökosysteme. Wir stehen erst am Anfang einer Entwicklung, deren Tragweite wir heute kaum vollständig abschätzen können. Das Internet, wie wir es kennen, wird sich massiv verändern – von SEO hin zu GEO, von manueller Bedienung hin zu autonomen Agenten, von klassischen Benutzeroberflächen hin zu KI-zu-KI-Schnittstellen.
Unternehmen werden zunehmend nicht nur Software nutzen, sondern ihre Services über KI-Plattformen orchestrieren oder selbst als KI-gestützte Plattform auftreten. Wer diese Entwicklung aktiv gestaltet, wird neue Wertschöpfungsmodelle erschließen; wer sie ignoriert oder ablehnt, wird es schwer haben, wettbewerbsfähig zu bleiben. Entscheidend wird sein, früh strategisch zu verstehen, welche Rolle das eigene Unternehmen in diesem entstehenden KI-Ökosystem einnehmen will.
Drittens: Organisatorische und kulturelle Agilität. Die Geschwindigkeit technologischer Entwicklungen, insbesondere im KI-Umfeld, verlangt nach flexiblen Strukturen, lernfähiger Führung und kontinuierlichem Kompetenzaufbau. Es reicht nicht mehr, Systeme agil einzuführen; Unternehmen müssen in Führung, Schulung, Entscheidungsprozessen und Kompetenzentwicklung beweglich werden.
Das bedeutet konkret: schneller Wissen aufbauen, neue Rollen definieren, Verantwortung verteilen, alte Muster hinterfragen und Veränderungsbereitschaft als Kernkompetenz etablieren. Wer organisatorisch starr bleibt, wird mit der Dynamik von KI-Ökosystemen nicht Schritt halten können. Agilität wird damit weniger eine Methode und mehr eine Haltung.
Wie organisieren Sie Führung und Zusammenarbeit heute, wenn Sie nicht mehr Teil einer großen Organisation sind, sondern als Gründer Verantwortung tragen?
Heute ist Führung für mich deutlich unmittelbarer und zugleich klarer fokussiert. Als Gründer gibt es keine Gremien oder Abstimmungsschleifen, die Entscheidungen kollektiv abfedern – Entscheidungen liegen bei mir, ebenso deren Konsequenzen. Das entspricht meinem Verständnis von Verantwortung.
Ich organisiere Zusammenarbeit sehr bewusst über Klarheit im Zielbild und hohe Eigenverantwortung in der Umsetzung. In Kundenmandaten bedeutet das: transparente Erwartungshaltungen, saubere Entscheidungsgrundlagen und ein enger, ehrlicher Austausch auf Augenhöhe.
Gleichzeitig baue ich mein Netzwerk gezielt aus mit ausgewählten Partnern und Spezialisten, die projektbezogen eingebunden werden. Führung heißt für mich hier, Richtung zu geben, Qualität sicherzustellen und Verantwortung nicht zu delegieren, sondern zu orchestrieren.
Im Unterschied zu einer Organisation mit 100 Mitarbeitenden ist logischerweise vieles schneller, direkter und persönlicher geworden. Genau das genieße ich: ein extrem kurzer Weg und die Möglichkeit, Unternehmertum wieder sehr bewusst zu leben.
Welche Routinen oder Prinzipien helfen Ihnen, auch unter Druck Klarheit zu behalten und gute Entscheidungen zu treffen?
Wenn der Druck steigt, ist mein erster Schritt tatsächlich banal: einmal bewusst durchatmen und mir die Situation klar machen, bevor ich in Aktionismus verfalle. Danach strukturiere ich das Problem und priorisiere konsequent: Was ist jetzt wirklich entscheidend, was kann warten, und was ist nur Lärm?
Ein zweites Prinzip ist, mir aktiv Zeit zum Agieren zu nehmen statt nur zu reagieren. Reines Reagieren fühlt sich kurzfristig produktiv an, hält aber im Tagesgeschäft gefangen. Entwicklung, ob Wachstum, Umsatzsteigerung oder Fokussierung, entsteht nur, wenn man regelmäßig den Kopf hebt, den Kurs überprüft und bewusst Entscheidungen für die nächsten Schritte trifft.
Am Ende hilft mir eine einfache Leitfrage: Welche Entscheidung verbessert die Situation nachhaltig – nicht nur bis morgen, sondern über die nächsten Wochen und Monate?
Welche Ziele haben Sie persönlich für die nächsten 12 bis 24 Monate, und woran würden Sie merken, dass D-VO Consulting richtig Fahrt aufgenommen hat?
In den kommenden 12 bis 24 Monaten hat für mich zunächst die wirtschaftliche Stabilität oberste Priorität. Das bedeutet, Mandate zu übernehmen, die meinem breiten Kompetenzprofil entsprechen und eine solide Basis für nachhaltiges Wachstum schaffen.
Gleichzeitig möchte ich den inhaltlichen Fokus konsequent in Richtung KI verschieben: von KI-Strategieberatung über die strukturierte Einführung von KI in Organisationen – mit technischer Expertise und professionellem Change-Management – bis hin zur Umsetzung individueller KI-Use-Cases, entweder eigenständig oder gemeinsam mit Entwicklungspartnern.
Gerade bei der Umsetzung agiere ich bewusst als Advokat des Kunden. Ich sorge dafür, dass technologische Möglichkeiten nicht Selbstzweck bleiben, sondern echten Mehrwert schaffen – fachlich, wirtschaftlich und kulturell.
Ich würde merken, dass D-VO Consulting Fahrt aufgenommen hat, wenn sich drei konkrete Dinge einstellen: erstens mehrere wiederkehrende Mandate aus strategischen Partnerschaften statt einzelner Projektaufträge, zweitens der Aufbau eines kleinen, festen Teams mit ersten eigenen Mitarbeitenden – nicht nur Netzwerkpartnern –, die Verantwortung mittragen und die Grundlage für eine echte Boutique-Beratung bilden, und drittens eine klare Wahrnehmung im Markt als kompetenter und verantwortungsvoller Sparringspartner für KI-getriebene Transformation.
Welchen Rat würden Sie Führungskräften geben, die überlegen, aus einer Corporate-Rolle heraus eine eigene Unternehmung zu gründen?
Zunächst: Prüfen Sie ehrlich Ihre Motivation. Gründen sollte kein Fluchtimpuls sein, sondern eine bewusste Entscheidung für Verantwortung, Risiko und Gestaltung. Die unternehmerische Freiheit ist groß – aber sie geht immer mit vollständiger Ergebnisverantwortung einher.
Zweitens: Machen Sie sich klar, dass Sie nicht nur eine fachliche Rolle verlassen, sondern ein System aus Status, Marke, Team und Infrastruktur. In der eigenen Unternehmung gibt es keine Organisation, die Sie trägt – Sie tragen die Organisation.
Drittens: Rechnen Sie konservativ und denken Sie langfristig. Liquidität, Belastbarkeit und ein klarer Marktfokus sind entscheidend, besonders in den ersten 12 bis 24 Monaten. Gleichzeitig sollten Sie ein klares Zielbild haben, wohin sich Ihre Unternehmung entwickeln soll – sonst bleiben Sie dauerhaft im Modus des Selbständigen statt Unternehmer zu werden.
Und vielleicht der wichtigste Punkt: Haben Sie den Mut zur Klarheit – sich selbst gegenüber und anderen gegenüber. Wenn Sie spüren, dass Sie gestalten wollen und bereit sind, Verantwortung wirklich zu tragen, dann ist der Schritt konsequent. Wenn nicht, ist es ebenso konsequent, in einer starken Corporate-Rolle Wirkung zu entfalten.
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